در 20 سال گذشته، تغييرات فراواني در عرصه کسب و کار اتفاق افتاده است. علاوه بر تغييرات در محيط کار و بازارها، اين تغييرات در محتواي کارها اثرگذاري بسياري داشته‌اند و مدل ايجاد ارزش در سازمان‌ها دچار تغيير شده است.

به دنبال اين تغيير گسترده، مدل ارزش‌گذاري کسب و کارها نيز دچار تغييرات گسترده‌اي شده است. تا 30 سال پيش، 80 درصد ارزش سازمان‌ها بر اساس دارايي‌هاي ملموس آنها (مانند ماشين‌هاي صنعتي) و ميزان استفاده اثربخش آنها از اين دارايي ها تعريف مي‌شد و تنها بخش کوچکي از اين ارزش به دارايي‌هاي غيرملموس منتسب مي‌شد. اما امروزه اين نسبت برعکس شده است و تنها 20 تا 30 درصد ارزش سازمان بر اساس ارزش دارايي‌هاي ملموس آن مورد ارزيابي قرارمي‌گيرد. در محاسبات جديد، ارزش سازمان بيشتر بر اساس دارايي‌هاي ناملموسي مانند دانش توليد متمايز،‌ روش‌هاي ارائه خدمات، آگاهي از بازار، رابطه با مشتريان و تامين‌کنندگان، برند و شهرت و از همه مهمتر نيروي انساني توانمند محاسبه مي‌شود. البته بديهي است که همه اين دارايي‌هاي ناملموس توسط انسان‌ها توليد و هدايت مي‌شود(چيس و همکارانش ،2008).

شرکتهای بیمه در همه ی کشور های جهان توجه ویژه ای به منابع انسانی خود دارند . تا جایی که کارکنان خود را سرمایه انسانی می نامند . منابع انساني امروزه به عنوان مهمترين سرمايه سازمان‌ها شناخته مي‌شوند. امري که با توسعه رويکرد مبتني بر منابع در دنياي مديريت، از پذيرش بيشتري نيز برخوردار شده است. شرکتهای بیمه امروزه از منابع مختلفي بهره‌برداري مي‌کنند که در يک دسته‌بندي کلي مي‌توان آنها را به منابع فيزيکي، مالي و انساني و اطلاعاتي تقسيم‌بندي نمود. منابع انساني در مقايسه با ديگر منابع به خوبي قابل سنجش نيستند اما شرکت بر اساس آنها مي‌تواند به موفقيت دست‌ پيدا کند. در حاليکه بخش بزرگي از وقت سازمان‌ها به موضوعاتي غير از توسعه منابع انساني اختصاص مي‌يابد، منابع انساني مهمترين عناصر ايجاد کننده موفقيت سازمان‌ها هستند(گيلي و همکارانش،2009) بر اساس مدل شولر و جکسون منابع انساني سازمان مي‌توانند نقش بسيار مهمي در ايجاد خلاقيت، افزايش کيفيت يا کاهش هزينه‌هاي سازمان داشته باشند. (سالامن و اسچ،2003)

شرکت های بیمه در ایران بجای تمرکز بر ارزش افزایی کارکنان دانشی خود، تمام انرژی خود را صرف برنامه های بازاریابی و فروش گذاشته اند . در حالیکه این منابع انسانی متخصص متعهد و مستعد می تواند استراتژیهای بازاریابی را موفق و اثر بخش اجرا نمایند.

اين تغييرات در ارزش‌گذاري دارايي‌های شرکتهایی که تولیدی نیستند و خدمات به قشر جامعه ارایه می کنند مانند شرکت های بیمه  باعث شده است تا منبع ايجاد مزيت رقابتي در سازما‌ن‌ها دچار تغيير شود. در عصر جديد، رقابت بر سر در اختيار داشتن زمين، ساختمان و ماشين‌آلات به پايان رسيده است و سازمان‌هاي موفق آن سازمان‌هايي هستند که بدانند چگونه کالا و خدمات را به شکل کارآ توليد کنند و بدانند که چگونه موفق‌تر از ديگر توليد‌کنندگان آن را به بازار عرضه نمايند. اين دارايي‌ها نيز از منابع انساني شرکت ناشي مي‌شوند(چيس و همکارانش،2008). همه اين جمله مشهور كه شرکت‌های بیمه  به خاطر وجود منابع انساني خود به موفقيت دست پيدا مي‌كنند را شنيده‌ايم، اما امروزه بايد اين شعار را اينگونه بيان كرد كه شرکت‌ها به خاطر وجود نيروي انساني كارآمد است كه به موفقيت مي‌رسند.

اين توافق نظر در ميان محققين مديريت وجود دارد که مزيت رقابتي پايدار از کيفيت‌هاي داخلي شرکت ناشي مي‌شود که کپي‌برداري از آنها دشوار است. سرمايه انساني، چنين منبعي است و به خصوص ديدگاه‌هاي مطرح در حوزه مديريت دانش، از منابع دانشي سازمان به عنوان ابزاري جهت دستيابي به مزيت رقابتي پايدار نام مي‌برند(پابلس،2004)

در کنار اين موارد، عوامل ديگري نيز باعث تشديد بحران کمبود نيروي انساني متخصص در سطح شرکت های بیمه شده است:

 

• عملکرد ضعيف نظام‌هاي آموزشي
• عدم تناسب بين نياز بازار و عرضه نيروي متخصص متعهد
• سياست‌هاي غلط جذب نیرو
• عدم رغبت نسل جديد به فعاليت در شغل‌هاي درآمد ثابت
• کاهش وفاداری و ماندگاری پرسنل

اين عوامل در كنار يكديگر باعث شده‌اند تا شرکت های بیمه رقابت گسترده‌اي را براي جذب نيروهاي انساني كارآمد انجام دهند. در مطالعه صورت گرفته توسط موسسه مكنزي در سال 2008، رقابت شركت‌ها براي جذب اينگونه نيروها پيوسته در حال شديدتر شدن است.

از سوي ديگر با توجه به گسترش فناوري اطلاعات و حركت بسياري از شرکت های بیمه  به سمت ايجاد شرکت بیمه دیجیتال كه در آن كاركنان شرکت تنها از طريق فضای مجازی با شرکت ارتباط دارند.

در اين شرايط،  شرکت ‌ها از ريسك فراواني در حوزه منابع انساني برخوردار خواهند شد و در صورتيكه پيشاپيش برنامه‌اي براي مواجه شدن با اين وضعيت نداشته باشند، در سال‌هاي آينده با مشكلات فراواني روبرو خواهند شد. از همين‌رو است كه اكثر مديران شركت های بیمه  بيان داشته‌اند كه عملكرد آنها در وضع موجود مديريت منابع انساني، در وضعيت 5 سال بعد آنها اثر جدي خواهد گذاشت.

مديريت استعدادها، جلوه اصلي تلاش‌هاي سازمان‌ها براي مواجهه با اين شرايط سخت است. در نظام مديريت استعدادها، سازمان‌ها تلاش مي‌كنند تا با بكارگيري برنامه‌هاي ويژه، نيروي انساني كارآمد، كه آن را در قالب استعداد تعريف مي‌كنند، مورد نياز خود را پيوسته در اختيار داشته باشند و هيچگاه دچار مشكلات كمبود نيروي انساني در پست‌هاي مهم خود نشوند. اين كار در راستاي راهبردهاي عمومي سازمان صورت مي‌گيرد. مديريت استراتژيك منابع انساني، رويكردي مناسب براي شكل دادن به اين فعاليت‌ها است.

از آنجا  که سرمايه‌هاي انساني، از طريق افزايش بهره‌وري کاري، تطابق با شرايط محيطي و رقابتي و به کارگيري تکنولوژي‌هاي جديد به کسب رشد اقتصادي سازمان کمک مي‌کنند، يک «منبع استراتژيک» براي دستيابي به«مزيت رقابتي» بشمار مي‌روند(باترا و تن، 2002) لذا، فلسفه، سياست‌ها، برنامه‌ها، اعمال و تصميمات مديريت منابع انساني بايد با ساير سيستم‌ها و عملکردهاي سازمان سازگار باشند(آرتور،1994) هدف از يکپارچه‌سازي مديريت منابع انساني با استراتژي کسب و کار، بهبود عملکرد سازمان و تبديل سرمايه‌هاي انساني به عوامل ايجاد کننده تمايز استراتژي است. با توجه به ديدگاه‌هاي مديران ارشد متعددي که لاف (2005) در تحقيقات و مطالعات خود با آنها برخورد داشته، مديريت استعدادها بهترين راهکار در اين زمينه محسوب مي‌شود(برندت و کول،2007) علاوه بر اين، نظام مديريت استعدادها در سازمان بايد متناسب با اهداف و راهبردهاي سازمان تعریف گردد تا انسجام بين واحدهاي مختلف سازماني و حرکت آنها در يک جهت مشخص تضمين گردد.

بنابراين مي‌توان بيان نمود که رابطه مديريت استعدادها و راهبردهاي شرکت های بیمه رابطه‌اي دو طرفه است؛ مديريت استعدادها بر اساس راهبردهاي شرکت تعريف مي‌شود و خود ابزاري براي بهبود راهبردهاي شرکت و دستيابي آنها به اهداف خود مي‌باشد. مدیریت استعداد الزام موفقیت در سالهای آینده شرکت های بیمه در کشور ماست.

 

برچسب ها: